מנהיגות

מנהיגות מעשית / אבי ארז

אבי ארז, מדריך בכיר ביחידת החבלה של משטרת ישראל. בעל ניסיון פיקודי עשיר בצבא, ואיש מעורר השראה בכל מעשיו ודרכיו. נכתב ב 2012 ונכון להיום ממש כמו אז.

מאמר זה איננו מאמר אקדמי, ובזה עיקר כוחו.

הוא מתבסס על הרבה שנים של נסיון ועיסוק בתחום, במסגרות שונות (בעיקר בתחום הבטחוני – אך לא רק). מי שמבקש לרכוש לעצמו עקרונות מנחים וכלים לחיזוק המנהיגות, יוכל למצוא בו רעיונות וכלים אמיתיים ליישום מיידי ושיפור מובטח.

במהלך השנים בהם פיקדתי במסגרות בטחוניות שונות בארץ, קראתי ספרים רבים על מנהיגות צבאית. התובנה העיקרית שלי היא שאין דבר כזה "מנהיגות צבאית".

באופן פרדוקסלי – המנהיגות בארגונים היררכיים היא ברורה ונגזרת מהדרגה. הרבה מפקדים זוטרים וחיילים יצאו לקורסים פיקודיים בגלל שראו עצמם מוכשרים יותר מהמפקד הישיר שלהם. חוסר היכולת שלו, דירבנה אותם לעבור קורס פיקודי ולהיות טובים יותר לחיילים אחרים. יש כמובן גם דוגמאות הפוכות – של מפקד שמדרבן אותם להיות מפקד בעצמך כי הוא מהווה מודל עבורך, וגורם לך להאמין בעצמך – אך בזאת ניגע בהמשך כנקודה חיובית ביכולתו של המנהיג.

באחד הימים, שאל אותי בני הבכור שהיה אז כבן 7, מה זה חוזה מדינת היהודים. מה זה "חוזה"? נשמעת שאלה טריוואלית, אך אני נמצאתי די מבולבל. לא ידעתי להסביר לו ביותר מכמה משפטים מי היה הרצל ומהו פועלו הגדול שהביא אותו למקום החשוב  אותו הוא תופס עבור העם היהודי.

ומאחר ולא היתה לי תשובה,  התחלתי ללמוד.

אני חייב לציין שהייתי המום מהדברים שקראתי ולמדתי. זה המנהיג!

אדם בן 36 בסה"כ, שמקבל החלטה יום בהיר אחד וללא שום רקע מתאים, מסמן לעצמו מטרה ומצליח לסחוף אחריו אנשים שמפוזרים בכל העולם ללא כל מסגרת מדינית או אחרת, נוסע בכל העולם ונפגש עם שועים ומנהיגים כנציגם של היהודים – כדי להשיג  עבורם שטח אדמה, מדינה ליהודים.

ההתלהבות שהוא מעורר, התחושות המשיחיותש הוא יוצר (למרות שהגיע בכלל ממשפחה מתבוללת והיה חילוני בהשקפותיו). הוא יוזם ומארגן קונגרסים ציוניים בהם לוקחים חלק יהודים מכל העולם (שרובם מבוגרים ממנו בגיל ובניסיון) ואת כל זה הוא עושה בסה"כ במשך 8 שנים!. אחרי 8 שנות עבודה קשה, הרצל נפטר בגיל 44.

שמונה השנים הללו היו כה משמעותיות, כי הן התחילו את התהליך הזה שהוביל להקמת מדינה לעם היהודי אחרי אלפיים שנות גלות.

לא היה לזה תקדים היסטורי, שעם שגורש מארצו ופוזר בכל העמים, הצליח להתאחד ולשוב למולדתו וליצור בה יישות מדינית חדשה ולעורר את השפה הישנה לחיים. וכל זה התחיל בחור צעיר בן 36 שהיה לו חלום, והחלום שלו היה כה ברור עד שבקונגרס הראשון שהתרחש ב 1897 הוא דיבר בקול רם על רעיון המדינה ליהודים, מה שעורר צחוק מכל עבר.

בתגובות לצחוק המתגלגל ציין הרצל כי בעוד שנה, חמש ובבטחון גמור בעוד חמישים, יהיה זה ברור לכולם. ואכן – 51 שנים בדיוק אחרי אותו נאום, קמה מדינת ישראל.

וכדי להוכיח שלא היה זה מקרה יחודי של מנהיגות, הגיע בחור צעיר אחר שלקח על כתפיו את הרעיון והוביל את כל הציבור הזה להקמת המדינה באופן פיזי – דוד בן גוריון.

כשאתה קורא על האנשים הגדולים הללו, מיד עולה בך השאלה – בין אם מתוך צניעות ובין אם מתוך נטיה להמעיט בערכנו – מה לי ולהם?

איך אני בכלל מתקרב לעומתו וליכולות הללו?

ובכן, לדעתי ומנסיוני הכלל הראשון בדרך לשיפור המנהיגות הוא האמונה בעצמך.

הרבה פעמים שאלו את השאלה – האם המנהיגות היא יכולת מולדת או נרכשת.

אני מאמין שהיא נרכשת, למרות שיש הרבה נקודות בחיים בהן כתוצאה מתנאי פתיחה שונים, אנשים שבאים מעמדות כוח מגיעים לכאורה יותר בפשטות לעמדות מנהיגותיות – כמו משפחות מיוחסות שונות (משפחת קנדי בארה"ב לדוגמה או מישהו שנולד למשפחה עשירה ומקבל חינוך פרטי וכלים טובים יותר שמאפשרים לו להמצא בנקודת התחלה טובה יותר), אבל גם אם אתה בנקודת התחלה טובה יותר – עדיין זה לא שם אותך כמנהיג. אתה יכול להיות מנהל מתוקף מינוי, אבל לא מנהיג מתוקף מינוי. וזה רק מחזק את הרעיון שמנהיגות היא יכולת נרכשת.

אז אחרי שעסקנו גם בזה, והבנו שאנחנו יכולים לשפר יכולת מנהיגות ויש לנו את האמונה בעצמנו – איך עושים זאת בפועל?

ישנן מספר נקודות בסיסיות ומשמעותיות שביצוע של אפילו חלק קטן מהן, משפר באופן מיידי את יכולות המנהיגות שלך, אבל – הביצוע צריך להיות עקבי ואמיתי ולא כלאחר יד.

המנהיג אינו מזייף. הוא אמיתי ובזה מקור כוחו.

הנקודה הראשונה, שהיא גם החשובה ביותר, וממצה בשתי מילים את נושא המנהיגות היא – דוגמה אישית.

המנהיג האידיאלי צריך להיות דוגמה אישית מהלכת. אנשים מחפשים מודלים להזדהות. ראו זאת בחיי היום יום בחברה המודרנית בה אנו חיים. אנחנו חייבים "זרקורים" שלאורם אנו הולכים ובדפוסם אנו מתנהגים.

העולם החומרני שלנו שם בחזית ערכים שאינם בהכרח הערכים הנכונים שאיתם מזדהים רוב בני האדם.

המתירנות החומרית והרדיפה אחרי העושר והפרסום, מותירים תחושות ריק ואובדן ערכים חמור, שגורמים לאנשים לרצות דברים אחרים. על רקע זה, מי שמסמל בהתנהגותו ערכים חיוביים, חברתיים, אנושיים – מתבלט ומהווה מודל לחיקוי.

הדבר שמפריע יותר מכל להזדהות עם מנהיג הוא הדיסוננס בין הדיבורים למעשים.

מספיק להזכיר את פרישתו של אהוד ברק  מהחיים הפוליטיים ב 2012 לאחר שהבין שלא יעבור את אחוז החסימה בבחירות, כדי להבין עד כמה הציבור מאס באחד המנהיגים הגדולים שהיו לו, הרמטכ"ל המעוטר ביותר בתולדות צה"ל, גיבור נערץ שרק עשור לפני זה ניצח את הבחירות וקיבל את המינוי לראשות הממשלה – כשכל הציבור תולה בו תקוות כאילו הוא היחידי שיכול להביא הסכמי שלום.

איך קרתה ההתדרדרות הזו? יש הרבה פרשנים והרבה פירושים אבל דבר אחד לא ניתן להכחיש – אהוד ברק התרחק מהציבור והפך להפך מדוגמה אישית.  אתה לא יכול לדבר על מצבו של העם, כשאתה לא חלק ממנו (ואתה לא צריך לגור בצריף כמו בן גוריון או יצחק בן צבי, יש גם משהו באמצע…).

קחו לדוגמה מנהל שמעביר לאנשיו סדנא בנושא בטיחות בנהיגה כחלק מיעדי החברה להפחתת תאונות דרכים. מספיק שאחרי הסדנא או במהלכה, ייראה כשהוא מדבר בטלפון הסלולרי במהלך נהיגה – כל הסדנא לא היתה שווה דבר, וגם מנהיגותו לא שווה הרבה. פה נמדד מנהיג – בדוגמה האישית. ביכולתו שלו להוות סמן ימני עבור כולם. להיות יותר טוב מכולם בדברים החשובים.

נשאלת שאלה חשובה מאוד – מהן הגבולות של הדוגמה האישית? ובכן הרבה מפקדים שאלו אותי במהלך השנים – "האם אני צריך לעשות הכל כמו החיילים?", "מתי אני נותן פקודות ומתי אני עושה בעצמי?". ובכן, אלו הן שאלות מצוינות וחשובות, שכמובן אין להן תשובת בית ספר פשוטה. התשובה שהייתי ניתן תמיד היא שאתה צריך להבין את המינון בעצמך, ולראות איך אתה סוחף איתך את כולם. אני חושב שמספר דוגמאות ימחישו את הנושא הזה טוב יותר:

• הרבה מפקדים בצבא חוטאים בכך שהם מאוד ביקורתיים כלפי לחיילים שתחתיהם בנושא של נקיון משרדים ומגורים, אך אם תכנס למתחם שלהם – תגלה שלא נוקה זמן רב. זה כשלון וחוסר מנהיגות חד משמעי. לא משנה כלל שתמיד יהיו הסברים כגון אני עסוק יותר, יש לי עומס וכו'. אם זה ערך – הוא חייב להיות מיושם גם אצלך – ואף יותר טוב מאחרים. אני זוכר שכשהייתי חייל קרבי, חזרנו מאימון ארוך של ארבעה ימים, עם מעט מאוד שינה ונדרשנו על ידי המפקד התורן שנשאר איתנו לנקות את הנשקים, החדרים והציוד. באיזשהו שלב נשלחתי על ידי כולם לשאול אותו שאלה. נכנסתי למגורי הסגל וגיליתי אותו ישן גם בגדיו ונעליו על המיטה. יצאתי משם וחזרתי למגורים. כעבור מספר שעות הגיע אותו מפקד לבדוק את המסדר שלנו. כשבדק לי את הנשק אותו ניקיתי בעמל רב ובעייפות רבה, הוא העיר לי על מעט אבק במקום מסוים בנשק. בו במקום זרקתי את כל חלקי הנשק על החול לידי. זה היה מעשה חמור מאוד והוא כמובן העמיד אותו למשפט מול מפקד הפלוגה. כשנשאלתי על ידי המ"פ לסיבת מעשיי והסברתי לו – הוא זיכה אותי ושפט את המפקד. בכך השיב לי מעט אמון בפיקוד.

• מנהיג צריך לזהות את רגעי הקושי והמשבר ולתת בהם את הדוגמה האישית המשמעותית ביותר. ברגעים הללו הוא צריך להיות עם כולם וממש באופן פיזי למשוך אותם החוצה מהקושי ולהראות להם שהם יכולים להתגבר עליו. לא מספיק לעמוד ולתת נאומים מדרבנים. הוא צריך למקם את עצמו בנקודה הכי קשה ולעבוד. לדוגמה בארגון – היתה ביקורת בטיחות באגף מסוים והתגלו ליקויים שמחייבים עבודה פיזית מאומצת לשינוי – מצופה מהמנהיג שיהיה שם וייקח חלק בעבודה, תוך שהוא משפיע ממרצו והתלהבותו על העשייה של כולם ומראה להם שהפתרון בידיים שלהם והוא בר השגה.

התכונה השניה החשובה ביותר של מנהיג היא היכולת לטעת באנשים את האמונה בעצמם

משפט שמאוד אהבתי להשתמש בו הוא משפט שמיוחס לכותב "הנסיך הקטן", אנטואן דה סנט אכזופרי: "איך בונים ספינה? לא נותנים לאנשים הוראות לבניית ספינה. לוקחים קבוצת אנשים ונוטעים בהם את האהבה לים, ואת השאיפה להרפתקאות ולמרחבים".

זה הסוד הגדול והוא כל כך פשוט – קח את האנשים שלך ותכניס בהם את האמונה בעצמם ותן להם מטרה.

מי מאיתנו לא רוצה להיות מצטיין? אני מאוד רציתי. כשהייתי קצין צעיר, מפקד לוחמים בחיל השריון, עשיתי כל מה שחשבתי שנכון לעשות והיו לי תוצאות טובות עם המחלקות שלי – אך לא הייתי מצטיין. התחלתי לקרוא ספרי מנהיגות צבאית כדי לנסות למצוא פתרון.

הדברים שהוצגו בספרים נראו לי ארכאיים ולא מתאימים לתקופה. לא האמנתי שיעבדו לי, ובכל זאת החלטתי לנסות. קיבלתי מחלקה חדשה והחלטתי לבצע בעזרתם את הניסוי הגדול.

החלטתי לייחד אותם מכל הפלוגה, לאתגר אותם ולהציק להם כל הזמן, כדי לגרום להם תחושה שהם טובים יותר וכך לדרבן אותם להשגים.

כבר ביום הראשון, כששלחתי את כל הפלוגה לאכול צהריים בחדר האוכל, אמרתי למחלקה שלי להשאר לביצוע תרגילי כושר לפני הארוחה. פרצי הצחוק והלעג שזכו להם מחבריהם לפלוגה, גרמו גם לי לפקפק אם זו ההחלטה הנכונה, ובכל זאת המשכתי. תרגילי הכושר הפכו לשיגרה. כל ארוחה, ביצענו תרגילי כוח בכניסה לחדר האוכל. בסופי שבוע, לפני כניסת שבת המחייבת שחרור חיילים למנוחה, אנחנו רצנו בבסיס עם אלונקה שעליה שקי חול. ביצענו תרגולות קשות גם כשאחרים נחו באוהלים. לאחרו שבועיים, חיילים ממחלקה אחרת ביקשו להשאר ולבצע איתנו תרגילי כוח. סירבתי. אמרתי שזה רק מחלקה 1.

לאורך כל התקופה, הקפדנו אני ושני המפקדים הנוספים במחלקה, לדרוש מהחיילים דרישות גבוהות, כשאנו מבצעים הכל איתם. זה לא היה קל. האינטנסיביות של החיים היום יומיים בצבא מעלה בך הרהורים ורצון לחפש נוחות והקלות. ובכל זאת – הקשנו ולחצנו כשכל הזמן אנו מדגישים שאנו עושים זאת כי הם טובים יותר.

לאחר ארבעה חודשי קורס מפקדי טנקים נבחרנו כמחלקה צטיינת גדודית. מה שהדהים כאן שהקרטריונים לבחירת מחלקה מצטיינת הם אובייקטיבים ואינם קשורים קשר ישיר לגורמים חיצוניים אלא רק למדדי מקצועיות – ממוצע פגיעות במטרה בכדרו ראשון במטווחי טנקים, כושר גופני, משמעת, סוציומטרי סגל (כלומר האופן בו החניכים מעריכים את הסגל), וכו'. בכל המדדים עברנו את כל שאר מחלקות הגדוד (עוד שמונה מחלקות).

הייתי המום כי היתה זו הוכחה שהדבר אפשרי! תן לאנשים מטרה, תן להם גאווה, תוביל אותם להשגים תוך דרישה בלתי מתפשרת ועידוד והם יפרצו גבולות!!!!

התכונה השלישית – תהיה בן אדם

בכל פעם שהייתי מרצה בפני מפקדים הייתי שואל אותם מה התכונה המרכזית שהם מחפשים במפקד שלהם? אחוז גבוה מאוד, שמתקרב ל 100% אמרו שחשוב להם שיהיה בן אדם. זו תכונה כל כך חשובה ונראית טריוויאלית ובכל זאת – הרבה אנשים מרגישים שזה חסר להם ביחס מהמפקד – מנהל שלהם.

אז בסדר, השתכנעת שלהיות בן אדם זה משהו, חשוב, אבל מה זה אומר?

קשה להאמין כמה זה פשוט. העקרון הראשון הוא להיות צנוע ועניו. רק כשאתה במצב הזה, אתה מבין שאתה יכול ללמוד מכל אדם ואתה צריך להראות כבוד לכל אדם כי הוא אדם. תופעת 'האנשים השקופים' קיימת בחברה המודרנית בצורה קיצונית ורק כשאתה עניו אתה רואה אותם. כשאני שמעתי את הנושא הזה בפעם הראשונה באיזו הרצאה זה נראה לי הזוי, אבל החלטתי לנסות. הייתי אז מפקד צוות אבטחה של הרמטכ"ל. לשכתו של הרמטכ"ל שוכנת בבניין מודרני בבסיס הקריה. הבניין הזה מתוחזק על ידי  חברה אזרחית שמביאה עובדי קבלן לנקיון. אני הקפדתי כל בוקר להקדים "שלום" ו"בוקר טוב" לאותן עובדות ניקיון אבל לא הבנתי שזה הפך אותן לחלק מהשקיפות. לאחר ההרצאה, פגשתי באחת העובדות במסדרון ופניתי אליה: "כל בוקר, אני אומר לך בוקר טוב אבל לא יודע איך קוראים לך", היא חייכה והזדהתה. הודתי לה והמשכנו לדרכנו. מאותו יום, היתה ל"בוקר טוב" שלי משמעות אחרת וגם נקלענו לעיתים לשיחות קצרות שנגעו למעמדם של עובדי הקבלן ולדרך בה אנו יכולים, אולי, לסייע.

השינוי היה חשוב בשבילי אבל אדיר גם עבורה. ואני לא אומר זאת מהתנשאות אלא מנתוני אמת. פתאום ראית מישהי עם כבוד. בן אדם.

אותו דבר בכניסה לקניונים, מסעדות, מנקי רחובות. כל אדם הוא אדם ואתה מתייחס אליו, משוחח איתו. כשאתה מדבר עם עובד – לא סתם בירכת בוקר טוב במסדרון, אלא עוצר לידו, נוגע (להיזהר מהטרדה, כן!?) לשאול אותו שאלות על מצב, איך הוא מרגיש בעבודה, מה קורה בבית – הדברים הללו הם בלתי ניתנים להערכה עד כמה שהם מקדמים עובדים, ובעצם הופכים אותנו קודם כל לבני אדם.

נהגתי לקיים שיחות עם חיילים בסיטואציות שונות והשתדלתי שזה לא יהיה במסגרת רשמית – לא במשרד או כחלק בלתי רשמי של שיחה רשמית. משהו שעומד בפני עצמו. מן רגע של חסד אינטימי במהלך יום, כשלא מצפים לזה. הדבר הזה, כך אמרו לי רבים בשיחות פרידה – גרם להם לתחושה שהם חשובים לי, וכך הפכתי אני להיות חשוב עבורם.

אפשר למנף את העניין הזה עוד וזה מתבקש, למשל: לרשום פרטים כדי לזכור – מהם התחביבים של אותו עובד, מיהם בני המשפחה, ימי הולדת, תאריכים חשובים, האם מישהו מבני המשפחה נמצא בבעיה כלשהי. מדי פעם הייתי מדפדף ברשומות ואז פונה אל אותו חייל עם שאלה ממוקדת לגבי בן משפחתו שהיה בניתוח או אחיו הצעיר שהצטיין בתחרות ספורט כלשהי. זה יוצר קשר אישי עמוק בין אנשים ומחויבות לא כתובה. זה נותן לאנשים תחושת בטחון לפנות אלייך כשיש להם בעיה. ואתה צריך באותו רגע לעשות כל מה שביכולתך כדי לעזור לו, כל מה שביכולתך. כי מנהיג לא עושה דברים רק כדי להשיג מטרה מסוימת אלא כדי לשנות בני אדם. וכל פעולה שאתה עושה – תשפיע על בני אדם.

הגיעה אליי חיילת פעם במצב לא פשוט. האב פוטר מעבודה והם נקלעו למצב כלכלי לא פשוט ומתיחות בבית. היתה תחושה קשה, שוחחתי איתה ותמכתי בה, ובהמשך ישבתי בבית וכתבתי לה מכתב ארוך שיעודד אותה ויאפשר לה לראות את הכוח שבה. צרפתי למכתב 500 ₪ וכתבתי לה שזו מתנה לחג הפסח, שתקנה לה ולאחיה הצעיר מתנה לחג. נתתי לה גם הגדה של פסח מהודרת וכתבתי לה שזו לא תרומה ולא נדבה, אלא סיוע שנותן אדם שיכול. כתבתי לה שבבוא היום – היא "תעביר את זה הלאה" וזה יהיה ההחזר. חיילת זו כתבה לי ברבות הימים שתזכור אותי לנצח על אירוע זה ויותר מכך – במהלך שירותה היתה חיילת מצטיינת ונתנה תפוקה טובה יותר מקצינים אחרים שהיו תחת פיקודי, למרות הסיטואציות עמם התמודדה בביתה. עד כדי כך גדולה רמת המחויבות של אנשים.

דוגמה נוספת שחוויתי על בשרי ולא שכחתי עד היום היא מהתקופה בה הייתי חניך בקורס חבלה במשטרת ישראל. הימים היו ימי האינדיתפדה השנייה וכלל החבלנים חוו ימי "שגרת חירום" של פיגועים ואירועים חריגים יום יומיים. במהלך אותה תקופה, אני והחונך שלי, איתרנו חגורת נפץ מוכנה להפעלה בסמוך לכביש ירושלים תל אביב ונדרשנו לטפל בה. קצין חבלה הגיע למקום. קצין חבלה הוא דמות סמכותית מקצועית מובילה וכל  פעולה באירוע חריג נעשית בהדרכתו והוראתו. אותו קצין פנה אליי, חניך בקורס חבלה, ושאל אותו באמצע אירוע אמת, איך אני חושב שצריך לטפל באירוע. הייתי המום. לא ציפיתי לזה. הוא התייחס לדעתי, ואף בחר בדרך פעולה שחלק ממנה אני הצעתי. זו שיטה שנוקטים בה במערך החבלה של משטרת ישראל – התפיסה היא כי הידע לא מצוי רק בידי המפקדים ויש לשמוע את הרעיונות של כולם כדי לגבש דרך פעולה נבחרת. לעיתים דווקא רעיונות מחוץ לקופסא ימצאו אצל הצעירים שבחוברה.

עוד דוגמה חשובה להמחשת השינוי שאתה יכול ליצור עבור אדם: באחד הימים בעודי מתפקד כסגן מפקד של יחידה גדולה, קיבלתי טלפון מקצין מבסיס אחר, אליו שלחתי צמד חיילים לשבוע שמירת במסגרת תורנו. הקצין התלונן בפני כי אחת החיילות ששלחתי מאיימת כי בכוונתה לעזוב את המקום (נפקדות) ולא להשאר לשבוע השמירות. התקשרתי אל החיילת וזו התלוננה בפני שאין לה ציוד מתאים, קר לה והתנאים לא נוחים לה. מאחר ותדרכתי אותה מראש על מהות המשימה והציוד שיש להביא, היה ברור לי שאלו לא הסיבות האמיתיות והיא פשוט חסרת מחוטיבציה לביצוע המשימה השוחקת יש לומר.

ידעתי, שאם אשתמש במסמכות הפיקודית ואפקוד עליה להשאר, היא תעזוב ואני אאלץ למצוא מחליף עבורה בהתראה מיידית וגם לטפל בה כנפקדת. החלטנו לנקווט בדרך אחרת. שוחחתי איתה בטלפון וניסיתי להבין מה חסר לה. אמרתי לה שאני מגיע באופן אישי להביא לה ציוד ולדאוג לשיפור תנאיה בבסיס. התקשרתי להוריה וערבתי אותם בסיפור – ביקשתי שיכינו לי עבורה ציוד ויעודדו אותה בטלפון לא לנקוט בפעולות שיירעו לה. נסעתי עם הציוד לבסיס בו שהתה, הבאתי לה את הדברים וגם כמה צ'ופרים, שוחחתי עם המפקדים במקום ובדקתי את תנאי המגורים והשמירה ונשארתי איתה כשעה לשיחת תמיכה ועידוד. למותר לציין שהיא ביצעה את המשימה על הצד הטוב ביותר. זה היה המסר שהעברתי להרבה מפקדים בצבא – אתה שולח חייל למשימה, אל תשלח אותו לבד לערפל. תדרך אותו , ברר עבורו דרכי הגעה, אל מי הוא חובר, מה עליו להביא. הרם לו טלופן לוודא שהגיע ונקלט ומטפלים בו. אם תצליח – הגע לבקרו ביקור קצר. ההשקעה הזו נושאת פירות מדהימים.

אותו דבר רלוונטי למנהל – טלפון לעובד, יחס אישי, פידבק חיובי על ביצוע משימה – עושים גדולות ונצורות.

התכונה הרביעית – משוב

אם כבר נעתי בנושא של משוב לעובד, ברצוני להליט כמה הדבר הזה חשוב לקידום ולמנהיגות אם נבחן את עצמנו, עיקר האינטראקציה שלנו עם פקודים / כפופים היא שלילית. כאשר אדם מתפקד כפי שאתה מצפה ממנו אין לך שום בעיה איתו, ברגע שהוא שוגה / כושל – אתה נותן לו משוב שלילי. מעטים מאיתנו יודעים לחזק אנשים בשגרה. על חשיבות המשוב החיובי יכול להעיד הניסוי הבא, שנערך בקורס קלדניות בארה"ב. הקורס חולק ל 4 קבוצות משנה ואני מציג את תוצאות הניסוי בטבלה, כפי שהייתי מעביר זאת בהרצאות:

	משוב שלילי	משוב חיובי
אישי	א'	ב'
קבוצתי	ג'	ד'

כאשר ניתן משוב שלילי באופן אישי (א') – זאת אומרת החניך בקורס היה נלקח לחדר עם חונך ובו היה מקבל משוב שלילי על היותו החלש ביותר בקבוצה ושעליו להשתפר במהירות אם הוא רוצה לסיים את הקורס, מבלי שקיבל למעשה כלים על מנת להשתפר. התוצאה היתה דריכה במקום או הדרדרות.

כאשר ניתן משוב כזה מול כל הקבוצה (ג') היתה הדרדרות מהירה – 'נבואה שמגשימה את עצמה'.

כאשר ניתן משוב חיובי באופן אישי (ב') – האדם מקבל חיזוק חיובי וכלים לשיפור, היתה צמיחה והשתפרות.

כאשר ניתן משוב חיובי מול כל הקבוצה (ד') – כאן קרו ניסים! אנשים מקבלים כוחות על אנושיים ממש!

ואנו רואים את התופעה הזו בהרבה ארגונים. תחרויות כמו 'העובד המצטיין' של החודש, תגמול כספי, תעודות הוקרה – כל אלו נועדו ליצירת מוטיבציה בקרב העובדים, דחיפה קדימה. מי שזכה בהצטיינות, סביר להניח שלא ידרדר ואף ידרבן אחרים להיות כמותו. וגם אם אין מדובר בהצטיינות – מילה חמה, מגע, תמיכה, מבט מעריך – כל אלו עושים פלאות ומוציאים מאנשים יכולות חבויות.

אנחנו, כמנהלים, חוששים לעיתים לשחרר את הרסן ולתת לאנשים ל'טעות' ולעשות לבד. אבל לעיתים זו הדרך הטובה ביותר להשגת תוצאות.

אחד המקומות הקשים לשירות בחיל האוויר הוא טייסת תחזוקה של בסיס מבצעי. האנשים האלו עובדים בעבודה פיזית קשה ושוחקת של תחזוקת המטוסים כשהם לא נהנים כלל מההילה האופפת את הטייסים. אלו 'העובדים השחורים' שמאחורי התהלילה. האתגר הקשה הוא לגרום לאנשים הללו לבצע את עבודתם הסיזיפית על הצד הטוב ביותר תוך התמודדות עם הבעיות שכל אחד מהם סוחב מהבית ועם חוסר מוטיבציה שמתלווה בדרך כלל לתפקיד. גילית במקומות כאלו את המפקדים המנהיגים האמיתיים – מפקדים שמעורים בחייהם של החיילים ודואגים להם כאילו היו ילדיהם. מעורבות שמתחילה בחייל וממשיכה במשפחתו, ברמת השכלתו ו בעתידו. מפקדים שעבורם הקשר עם החייל לא מתחיל ונגמר בבסיס אלא גם בביקורי בית, פעילויות רווחה וספורט ויצירת גאוות יחידה בתוך היחידה. כל הדברים הללו, שמושגים באמצעות עבודה קשה ובלתי פוסקת, יוצרים מנהיגות. ראיתי ודיברתי עם חיילים שלא מוכנים לאכזב את המפקד שלהם. הבסיס והמשימה הלאומית פחות חשובים להם ופחות אפשר לדבר איתם על כך, אבל המחויבות למפקד – היא היא שמניעה אותם. זו המנהיגות שצריך לשאוף אליה.

באחת היחידות שהייתי בהן, ואיננו מעוניין לחשוף כדי לא לחשוף שמות אנשים, הגיע מפקד חדש באחת התקופות האינטנסיביות והקשות ביותר בהן תיפקדה היחידה. היתה לנו תחושה של 'בלתי מנוצחים', של יחידה מקצועית ומשומנת שהגיעה לשיא מקצועי וחברתי וכולנו חששנו שהגעתו של מפקד חדש תפגום בעבודה. את החשש הזה הביע אחד הקצינים כשאמר בשיחת הפתיחה בנוכחות כלל היחידה כי 'אני מזמינים את המפקד החדש להצטרף לרכבת של היחידה ולא להסיט אותה מהמסלול יותר מדי'. זו היתה התחושה הרווחת.

המפקד החדש האזין לדברים  ולא הגיב אליהם. הוא לא פתחח בנאומים של 'אני אעשה' ו'אני אשנה'. הוא למד את השטח והאנשים ואחרי מספר קצר של שבועות התחיל בתוכנית שלימדה את כולנו עד כמה לא ידענו כמעט כלום, וכמה אפשר עוד להפיק מעצמנו.

את כל מה שעשה, עשה בצורה צנועה, תוך שיתוף של כולם, בגובה העיניים וסחף את כולנו איתו. בזכותו הבנתי שמפקד / מנהל שרותם את אנשיו למשימה ומיישם הלכה למעשה את העקרונות שפירטתי כאן – יגיע להצלחה, ולא משנה מהו התחום בו הוא עוסק.

ולראייה אסיים בנסיון הפיקודי האחרון שלי. אחרי תקופה ארוכה של תפקידים קרביים בגופי בטחון שונים, ביצעתי הסבה של 180 מעלות, ועברתי לעסוק בחינוך.

מאחר ועדיין היתי במסגרת צבאית, בקשתי לעבור לחיל החינוך, ובקשתי אושרה.

כך מצאתי את עצמי בתפקיד קצין חינוך בבסיס גדול של חיל האוויר. משרד החינוך היה קטן והתקשה לתת מענה ליחידות הבסיס הגדולות. כך היתה גם ההתייחסות אליי.

התחלתי במהלכים שנועדו לייצבו ומיצוב המשרד. בתקופה בת כ 3-4 חודשים עסקתי בשיפוץ פיזי של המשרד, שיפור תנאי השירות של הפקודים שלי ויצירת הקשר האישי והמחויבות בינינו. בהמשך, נכנסנו לקצבי עבודה מטורפים במהלכים לקחנו כל עבדוה ומשימה אפשרית בססיס ו'הצפנו' את עצמנו לרמת המודעות של כולם כנותני שירות הכרחי וחשוב ולא כמשרד שמהווה 'צוות בידור' בבסיס. ההכרה הגיעה במהירות ועברה מפה לאוזן. כל מפקד טייסת ששמע ממפקדים עמניתים על פעילות מוצלחת שהיתה לחייליו ביקש גם הוא וקיבל. אומנם מתחנו את עצמנו כמעט עד לגבולות המקסימליים, אבל ההצלחה הגיעה וסחפה את כולנו. במהלך כל התקופה הזו הקפדתי על עבודה מ שותפת עם כולם, על משמעתי, יצירת גאוות יחידה וגיבוש, משובים חיובים וגם עונשים כשצריך, כשאלו משמשים כאמצעי ללימוד והפקת לקחים.

בסיום השנה עמדנו במקום הראשון מבין משרדי החינוך בכל בסיסי חיל האוויר, זאת לאר שהתחלנו אותה מקום אחד לפני הסוף.

לסיכום, מנהיגות היא תכונה נרכשת.

כדי להיות מנהיג צריך לקבל החלטה ולפעול בהתאם על פי עקרונות ולא לשנות אותם.

צריך להיות בין אדם ולהוות דוגמה אישית.

צריך לתת יחס אנושי וחם, לחזק במשובים חיוביים ולבוא בדרישות גבוהות לכפופים לך תוך בחירת והצבת מטרות ויעדים שידחפו את הארגון קדימה.

אבי ארז.

וברצוני לסיים שוב במשפט שהיה לי למוטו: "איך בונים ספינה? לא נותנים לאנשים הוראות לבנות ספינה. לוקחים קבוצים אנשים, ונוטעים בהם את האהבה לים, ואת השאיפה להרפתקאות ולמרחבים".